Hoe creëer je betrokkenheid bij medewerkers?
Slechts 15% wereldwijd van de medewerkers zijn echt betrokken… Dat toont een onderzoek van Gallup aan. Waarom ligt dit percentage eigenlijk zo laag? Om erachter te komen wat er ‘mis gaat’ met de betrokkenheid onder de beroepsbevolking, dienen managers het gedrag van hun meest betrokken medewerkers te bestuderen: Waarin verschillen betrokken medewerkers van de rest?
We zien vaak de volgende gedragspatronen terug bij betrokken medewerkers:
- Ondanks de uitdagingen en barrières, laten de betrokken medewerkers problemen niet vaak een excuus worden om niets te doen of hun vermogen om te presteren teniet te doen.
- Ze zoeken zelf naar een werkwijze waarin ze excelleren, wat betekent dat ze zich richten op hun sterke punten en niet te veel tijd besteden aan het doen van wat voor hen niet vanzelfsprekend is.
- Ze zijn bewust bezig met hun betrokkenheid. Ze hebben een plan en proberen zelfstandig, proactief hun betrokkenheid te verbeteren in plaats van te wachten op iemand die hen bij de hand neemt.
- Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun prestaties en/of fouten in plaats van anderen de schuld te geven als het niet gaat zoals ze willen.
Zijn werknemers de enige verantwoordelijken voor de betrokkenheid?
De vraag is natuurlijk waarom medewerkers hier zelf niet mee aan de slag gaan… Zelf barrières doorbreken, zich richten op hun sterke punten en zelf met een persoonlijk plan komen om meer betrokkenheid te creëren. Waarom ligt dit vraagstuk vaak alleen bij het management?
Simpel: Veel medewerkers voelen niet de noodzaak en vinden dat betrokkenheid voor hen moet worden gecreëerd / gestimuleerd. En ergens is dat ook de taak van de manager en/of leidinggevende. 70% van verschil in de betrokkenheid binnen een team heeft te maken met manier van leidinggeven.
Managers dienen een coachende rol op zich te nemen. Betrokken werknemers willen geen baas die hen constant opdraagt wat te doen en op welke manier. Maar zij zullen het advies en de hulp van hun manager opzoeken om prestaties te verbeteren.
De traditionele leidinggevende is redelijk transactioneel ingesteld: “Ik vraag, jij voert uit”. Deze aanpak zal medewerkers ontmoedigen om zelf initiatief te tonen.
Beide aanpakken vragen een bepaalde betrokkenheid van managers. Het effect op de medewerker is echter minders: Coachende managers individualiseren, traditionele leidinggeven generaliseren.
De manager is of een betrokkenheid-creërende coach of een betrokkenheid-vernietigende baas
Alle mensen hebben aangeboren kwaliteiten die hen in staat stellen om op bepaalde manieren uit te blinken. Het afstemmen van deze sterke punten op de taak of rol kan buitengewone resultaten opleveren, en werknemers die met hun sterke punten werken, zijn doorgaans meer betrokken dan anderen.
Generalisatie vervaagt die verschillen. Bazen die generaliseren zullen moeite hebben om te profiteren van hun sterke punten en zijn mogelijk niet in staat om verlovingsproblemen op te sporen.
Individualisering stelt managers in staat om de unieke kwaliteiten van werknemers en hun behoeften, die van werknemer tot werknemer verschillen, van dag tot dag te zien. Dat perspectief helpt hen om werknemers te helpen hun eigen behoeften te formuleren.
Daar is een bijzonder effectieve tactiek voor, die managers kunnen inzetten voor betrokkenheid op de werkplek: de Socratische methode.
Managers moeten vragen stellen over betrokkenheid georiënteerde vragen
De Socratische methode is een werkwijze die vragen oproept om reflectie en kritisch denken te stimuleren. Coaches gebruiken de Socratische methode – hoewel ze het waarschijnlijk niet als zodanig bestempelen – om werknemers te helpen bij het nadenken over uitdagingen en oplossingen, het analyseren van hun prestaties en het plannen van hun aanpak van hun werk.
Medewerkers presteren op hun best wanneer deze elementen goed worden ingevuld. Goede coaches zullen deze elementen meenemen in hun leidinggevende rol om medewerkers te stimuleren bezig te gaan met hun eigen betrokkenheid.